Dos partes con objetivos opuestos rara vez están tan alejadas como parecen y, en este contexto, el ejecutivo Haroldo Augusto Filho, especializado en gestión de conflictos y estructuración de soluciones corporativas, señala que esta distancia aparente es uno de los principales obstáculos para alinear intereses en entornos empresariales.
Alinear intereses no significa hacer que todos quieran lo mismo, sino encontrar acuerdos en los que objetivos diferentes puedan satisfacerse al mismo tiempo. La distinción parece sutil, pero cambia la forma en que se conduce una negociación desde el primer encuentro.
El punto de partida: una divergencia aparentemente sin salida
Consideremos una industria alimentaria que negocia la renovación de un contrato con su proveedor de envases. La empresa quiere reducir el precio unitario debido a la presión sobre sus márgenes; el proveedor afirma que no hay margen para ofrecer descuentos porque los costes de las materias primas han aumentado. Planteadas de esta manera, ambas posiciones son incompatibles y la conversación tiende a convertirse en una disputa en la que una parte solo gana si la otra pierde.
Este punto muerto es típico de las negociaciones que se llevan a cabo únicamente en el nivel de las posiciones declaradas. Cada parte defiende una cifra e interpreta cualquier movimiento como una concesión. Haroldo Augusto Filho analiza este tipo de escenario como una señal de que la negociación aún no ha llegado a las razones que sustentan cada posición, y es precisamente en ellas donde se encuentran las posibilidades de alcanzar un acuerdo.
De las posiciones a los intereses
La distinción entre posiciones e intereses es una de las bases de la negociación integradora, un modelo que busca ampliar el valor en juego antes de dividirlo. Ya en la década de 1920, la investigadora Mary Parker Follett describía tres formas de abordar los conflictos: la dominación de una parte sobre la otra, el término medio, en el que ambas pierden algo, y la integración, en la que se satisfacen los deseos de ambas.
En el caso de los envases, las preguntas sobre el motivo de cada posición revelan otro escenario. La industria necesita previsibilidad de costes para los próximos dos años; el proveedor necesita un volumen garantizado para planificar sus compras y aprovechar su capacidad productiva. Ante estas respuestas, Haroldo Augusto Filho sostiene que el problema deja de ser el precio y pasa a ser el diseño de un acuerdo capaz de satisfacer ambas necesidades.
Intercambios entre elementos de distinto valor
Con los intereses sobre la mesa, surgen combinaciones que antes eran invisibles. La industria puede ofrecer un contrato más largo y un volumen mínimo de compra, algo que le cuesta poco y tiene un gran valor para el proveedor. A cambio, el proveedor puede aceptar un precio más bajo, compensado por la reducción de la capacidad ociosa y por la seguridad de contar con una demanda estable durante todo el periodo.
Esta lógica de intercambio funciona porque las partes atribuyen diferentes niveles de importancia a los mismos elementos. El plazo, el volumen, la forma de pago, la frecuencia de entrega y la exclusividad pueden tener valores muy distintos para cada parte. Identificar estas prioridades antes de la negociación permite crear paquetes en los que cada parte cede en aquello que le importa menos y obtiene ventajas en aquello que considera más importante.
Cuando las expectativas sobre el futuro divergen
La divergencia no siempre está en los intereses; a veces, se encuentra en las previsiones. La industria puede creer que el coste de la materia prima disminuirá, mientras que el proveedor apuesta por un aumento, y ninguno de los dos acepta fijar un precio basado en las expectativas de la otra parte. Para este tipo de punto muerto, Haroldo Augusto Filho señala la utilidad de los acuerdos contingentes, en los que las condiciones varían de acuerdo con un indicador objetivo definido conjuntamente.
En este ejemplo, el precio podría reajustarse automáticamente de acuerdo con un índice de referencia de la materia prima, dentro de unos límites previamente acordados. Cada parte mantiene su previsión, pero ninguna necesita imponerse en la discusión sobre el futuro para cerrar el acuerdo. El mismo razonamiento se aplica a la compraventa de empresas, cuando una parte del pago depende del cumplimiento de objetivos de rendimiento posteriores a la transacción.
¿Qué sostiene la alineación después del acuerdo?
Un acuerdo construido sobre intereses tiende a ser más estable, pero no se mantiene por sí solo. Los cambios en el contexto pueden modificar las necesidades que justificaron el acuerdo, y un contrato que tenía sentido en un momento determinado puede convertirse en una fuente de fricción posteriormente. Por esta razón, prever momentos de revisión y criterios claros para realizar ajustes forma parte del propio proceso de alineación.
Además, es importante que los intereses identificados queden registrados, y no únicamente las cláusulas resultantes. Cuando surge una divergencia futura, las partes pueden retomar las razones originales en lugar de reabrir la disputa sobre sus posiciones. Haroldo Augusto Filho considera este registro una forma de preservar el entendimiento alcanzado, incluso cuando las personas que participaron en la negociación ya no están al frente de la relación.